世博诺亚 | 怎样激活你的团队

2023-10-25 16:37:02

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如何激活你的团队,我们做一个激活团队的动作实际上是改变了七个东西,结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。团队12.png

第一个结构,必须把内部的平衡打掉。别人问我说怎么让组织激活?方法很简单,你是什么结构就拆掉,你不拆的话就没有办法去做激活。我们很多时候都需要激活,但是不太敢拆结构,因为你们一定很清楚只要拆结构就会带来混乱。但是企业转型的核心就是管理冲突,你没有能力管理冲突就没办法做管理,很多人做不了激活的原因就是管不了冲突,然后我们就尽可能不让他冲突,你不让他冲突其实没办法激活,我们谈的激活动作是把内部结构打掉,我们叫打破内部平衡。

第二个工作是一定要建立一种真正的信任,这种真正的信任对于员工来讲实际上非常关键。我讲一个我跟任正非的对话,其中一个让我感慨特别深的事情,我问他:“你的员工在华为应该会有一个感恩的心”,他马上非常认真纠正:“我们公司不准许有感恩,如果有感恩一定是我给东西给多了。”,我听完之后很震惊。我马上问旁边的人,“你在公司十几年了,你对公司没有感恩有什么?”,他说:“陈老师,我们对公司只有责任,没有感恩,我跟公司之间的关系就是责任的关系。”。这当时给我非常大的触动,但这恰恰是对的。我们一定要建立一种真正的信任,这种信任是基于责任和契约,这样的信任彼此之间建立的付出才是有效的。

第三个,要建立激励,一定要激励价值。我们是不是要把组织的很多东西调整?我们今天在管理当中面临的挑战比以往多得多,因为确实很多东西很难做,你可能想尽办法要让很多人跟这个事业相关,不能单单几个人,要更多人跟事业相关才可以,一定要平衡家庭跟工作的关系,以前没有平衡现在一定要平衡。接下来你会发现,怎么让员工感觉工作是幸福的?这些其实都是激励的调整。

第四个:其实就是真正做授权,而且这种授权,要使得我们整个组织力量真正发挥起来。我们如果不做授权的时候其实是没有办法把创造力激发出来,做授权的时候内部能不能让员工更积极?能不能组成他们要做的团队,然后给自己设目标让自己努力,这都是要讨论的。

第五项,我们在做激活组织的时候,能不能创造可见的绩效?这是一个很重要的检验。有些时候大家很想变,变完之后发现没有绩效,今天恐怕不行,必须要绩效,而且要见得到的,如果管理者想要一个可见的绩效,这些工作就要你去做,员工能不能通过我们把绩效设计出来?员工的绩效一定是设计出来,不是你做出来的,如果每一个员工能把绩效设计出来肯定是有绩效的。但是管理者的绩效是由他自己创造出来的,这是两层,要把这个东西分好。

然后有一个今天讲的比较多的所谓生态的概念。今天所有组织都是没有边界的,所以必须有一个很重要的工作要做,就是合作主体的共生性。每个人都是合作的主体,不再是上下游的关系,不再是谁重要谁不重要的关系,一定都是合作主体,而且这个必须是共生关系。在这项工作当中,挑战的就是我们必须用的生态逻辑,万物生长,所有里面的人没有主次之分,一定都是宇宙的主体,要共同成长,其实讲的是这个逻辑。讲这个逻辑就变成必须得做。

最后一项工作,回归管理者。今天对管理者的要求其实有点难了,我觉得这个难度太大,所以我赶紧回来当老师。这个真的难,首先你必须“布道”,你必须能够让大家相信你,这个很重要。所以你会发现,现在很多人都很能讲,这其实是被逼的,本来不爱讲,但是必须得讲,必须让别人听到他的声音,才能让上下频率观念一致,因为现在外面的声音太多,所以你必须成为布道者。第二个你还是设计者,不仅设计产品还要设计梦想,你会发现今天每个领导者都得很会讲梦才行。除了设计梦想之外,最重要是把设计导入企业里,所以企业制度也必须非常好做设计,包括分配的制度,包括整个成长的安排,包括每个人在这里面所获得的收益、价值,都要设计出来,所以要求非常高。从设计产品到设计梦想,再从设计梦想到设计每个人的实际收益,这对领导者要求非常高,以前其实不需要讨论这个,现在必须要讨论。第三个就是还必须得是他的伙伴,还不能当他的老板,这种伙伴的要求还要求你有关爱心,要包容,要有亲和力,你还要被他管,要学会被管,当一个老板不会被管理的时候,创新的那个部分就出不来。我们如果想有新的东西,老板必须也要成为一个被管理者,才能推动新业务做成长。所以我个人角度看,恐怕第七项工作是特别特别难的,因为这个改成管理者自己了。

这七个工作,其实是可以帮助到我们做一件事情,这件事情是什么呢?这是一个英雄辈出的时代,的确很厉害,但是我个人认为这应该更是一个集合智慧的时代,如果我们的组织能集合智慧,让所有辈出的英雄在一个共同平台上创造价值的话,我们当然可以驾驭这个不确定性,而且你的成长一定会走在一个相对来说比较稳健的路上,这也是我对所有的企业组织比较美好的期待!

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